Warum wir in Konflikten gute Vorsätze trotz besseren Wissens schnell mal über Bord werfen

In Konfliktsituationen, unabhängig davon ob im beruflichen oder privaten Umfeld, fühlen wir uns manchmal wie fremdgesteuert. Alle guten Vorsätze, die wir uns genommen haben, werden im Streit über Bord geworfen und wir sagen oder tun Dinge, von denen wir genau wissen, dass wir sie besser nicht sagen oder tun. Neurowissenschaftlich lässt sich dies erklären.

Wie funktioniert unser Hirn?

Unsere Wahrnehmung, Interpretation und jeder Willensakt wird über komplexe Schaltkreise gesteuert, die sich über spezifische Hirnareale erstrecken. Es lässt sich daher keine Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen einer psychischen Funktion und einem dazugehörigen Hirnareal herstellen. Für alle physiologischen und emotionalen Prozesse sowie Bewertungs- und Entscheidungsprozesse wird das sogenannte limbische System als maßgeblich verantwortlich gesehen. Es erstreckt sich über Teile von Stamm- und Mittelhirn. Das limbische System läuft unbewusst und reagiert besonders schnell und wirksam auf alle Reize.

Was passiert in Konfliktsituationen?

In Konfliktsituationen nimmt unser Gehirn also sowohl auf rational-analytischer Ebene als auch auf physiologisch und emotional gesteuerten Bewertungs- und Entscheidungsebene Informationen auf und verarbeitet diese. Das limbische System reagiert dabei um ein Vielfaches schneller als die rational-analytischen Prozesse, so dass wir handeln können, bevor wir unsere vernunftgesteuerte Analyse abgeschlossen haben. Für unser Überleben war und ist das eine sehr effiziente Arbeitsaufteilung. Für Konfliktsituationen, in denen es nicht um lebensbedrohliche Lagen geht, kann diese Aufteilung eher hinderlich erscheinen. Unbewusst feuern unsere Neuronen, ursprünglich um unser Überleben zu sichern. Heute und in Konfliktsituationen feuern sie genauso effizient, aber wohl häufiger und insbesondere dann, wenn wichtige motivationale Ziele bedroht sind.

Im Konflikt übernimmt scheinbar der „Autopilot“

Man kann also vereinfacht sagen, dass im Konflikt mit großer Wahrscheinlichkeit, unser limbisches System die Steuerung übernommen hat und viel schneller reagiert als unser analytisches Denken. Doch natürlich können wir, sofern maßgeblich beteiligte Teile im Hirn nicht irreparabel geschädigt sind, mit unserer Vernunft und unserem limbischen System so arbeiten, dass wir die Vorteile aus der Zusammenarbeit aller bewussten und unbewussten Prozesse im Gehirn schöpfen können.

Wie übernehmen wir in Konflikten wieder die Kontrolle?

Motivationale Ziele können, wie wir gesehen haben, treibende Kraft im Negativen – aber natürlich auch im Positiven sein. Ein (systemisches) Coaching startet daher immer zunächst mit der Zielarbeit, in der klare Zielsetzung definiert werden. Nur dann können Verhaltensmuster nach ihrer Zieldienlichkeit hinterfragt und als wünschenswert i.S.v. zieldienlich bewertet werden. Hypnosystemische Ansätze wie der von Gunther Schmidt machen sich zudem die oben beschriebenen neuronalen Funktionsweisen zu Nutze, um

a) die schnellen, vorherrschenden unwillkürlichen Prozesse wirksam zu unterbrechen b) dabei gewünschtes Verhalten erlebbar zu machen und
c) sogenannte Transferhilfen zu implementieren.

Dies kann z.B. mit Hilfe von ideomotorischen Mustern passieren. Dabei werden willentlich ausgeführte Bewegungen an eine Emotion geknüpft, und darüber der Weg aus dem ungewünschten Erleben in das Lösungsmuster gefunden. Diese Bewegung wird in „Trockenübungen“ einstudiert, d.h. die Person stellt sich wieder und wieder vor, wie sie in der Konfliktsituation z.B. so richtig wütend wird und führt dann eine für sie passende Handbewegung aus, während sie sich vorstellt, wie sie in das gewünschte Verhalten und Erleben gleitet. Ähnlich wie bei einem Leistungssportler, der zur Vorbereitung wiederholt den Wettkampf im Kopf durchgeht, werden durch das mentale Training die gewünschten neuronalen Verknüpfungen geschaffen und gestärkt, so dass diese irgendwann mit Hilfe der Handbewegung fast wie von selbst und entsprechend schnell und wirksam wie die Verknüpfungen der vorher ungewünschten Verhaltensweisen willentlich hervorgerufen werden können. Auch das Innere Team von Schulz von Thun, die Transaktionsanalyse von Eric Berne oder das „Stühlespiel“ von Stefan Hammel sind pragmatische Instrumente, die sich gerade im Coaching gut nutzen lassen.

Im Coaching ist es einfacher!

Allen hier genannten Ansätzen ist gemeinsam, dass sie die Selbstkompetenz des Erlebenden in den Vordergrund stellen. Und trotzdem ist es häufig einfacher, einen differenzierten Blick auf das eigene Tun im Rahmen eines Coachings zu werfen. Insbesondere wenn es darum geht, nicht nur das bewusste Denken, sondern die Dynamiken des limbischen Systems zu hinterfragen, ist der Spiegel in Form eines Coaches hilfreich, um passende Lösungsstrategien zu finden.

Literatur:
Grewe, Klaus (2004), Neuropsychologie. Hogrefe Verlag. Göttingen
Hammel, Stefan (2015), Das Stühlespiel. Kreuz Verlag. Freiburg im Breisgau.
Rießbeck, Helmut (2013), Einführung in die hypnosystemische Teiletherapie. Carl-Auer Verlag. Heidelberg.
Schmidt, Gunther (2011), Einführung in die hypnosystemische Therapie und Beratung. Carl-Auer Verlag. Heidelberg.
Schulz von Thun, Friedman (2014), Miteinander Reden: 3. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek bei Hamburg.