Interdisziplinarität, Interkulturalität und Innovation

Ein Team von jungen Wissenschaftlern aus unterschiedlichsten Ländern startet ein Forschungsprojekt. Der Projektleiter ist entzückt: „Das ist die neue Generation, die grenzenlos ausgebildet ist. Alle sprechen Englisch, alle sind vernetzt. Das ist ja ganz anders als in meinen jungen Jahren, in denen jeder sich an seinen „nationalen Labortisch“ geklammert hat“.

Doch schon bei der ersten Deadline zerfällt das Team in die „Chinesen, die immer zusammen hocken“, die „Franzosen, die immer nur ‘rumdiskutieren“, die „Deutschen, die endlose Präsentationen zeigen“ und die „Polen, die nie Termine halten“.

Was ist passiert? Unter Zeitdruck gekommen, ist die kosmopolitische, angeblich wurzellose Gruppe in nationale Mannschaften zerfallen, und alle unterbewussten Muster des Verhaltens und vor allem die Stereotypen in Bezug auf die Anderen sind hochgekommen. Und gerade weil das Team und der Team-Leader nicht darauf vorbereitet waren, entstand eine große Spannung, ja, Feindschaft im Team, die bis zum Ende des Projektes andauerte und negativen Einfluss auf die Ergebnisse hatte.

Doch diese unvermeidliche Spannung, die durch - kulturell bedingt - angelernte Verhaltensmuster und Denkformeln entstand, muss nicht zwangsläufig zum Konflikt führen. Richtig „gemanagt“, mutiert sie von „Furchtbar“ zum „Fruchtbar“. Die oft beschworene Innovationskraft durch Diversität ist kein „Allgemeinplatz“ in Sonntagsreden, sondern ein soziologisch nachgewiesenes Phänomen. In seinem Buch „The sense of Dissonance“ belegt David Stark, dass heterogene Teams eine weit höhere Innovationskraft haben, nicht nur bei der Ideenfindung, sondern auch bei der Implementierung dieser Ideen und ihrer Markteinführung. Doch in seiner Forschung geht er noch einen Schritt weiter und zeigt, dass Vielfalt (in diesem Falle in Bezug auf Berufskulturen und Gender) eine unbedingte Voraussetzung, nicht nur für Innovation, sondern auch für Fehlervermeidung, darstellt. Dabei geht es weniger um „Loyalität“, sondern um Ähnlichkeit der Denk- und Arbeitsweisen. Analog zu klassischen Kulturen haben auch Berufskulturen die eigene Sprache (politically incorrect Fachchinesisch genannt), eigene Symbole (z.B. „Uniform“), bestimmte Arbeitsweisen (z.B. Prozess- vs. Ergebnisorientiert) und ja, bestimmte Stereotype in Bezug auf andere Berufskulturen.

Ähnlich verhält es sich mit Funktions- und Subkulturen in einem größeren Unternehmen. Und wenn diese Firma oder Organisation noch in verschiedenen Ländern tätig ist, kommt noch zusätzlich die - viel tiefer verwurzelte - kulturelle Prägung der Menschen, je nachdem, in welchem Land sie aufgewachsen sind. Die Lage ist komplex, aber nicht aussichtslos! Mithilfe der Kulturdimensionen von Edward Hall (z.B. monochrone vs. polychrone Kulturen) und von Geert Hofstede (z.B. Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung) lassen sich die Kulturkonflikte nicht nur vermeiden, sondern auch pragmatische Handlungsweisen, die zu mehr Innovation und Agilität führen, ableiten und anwenden. Nicht zufällig ist einer der drei Säulen von Design Thinking das Teaming, welches Diversität in Arbeitsteams nicht nur toleriert, sondern zelebriert. Und nicht zufällig betrifft eine weitere Säule den bestimmten Prozess und klare „Spielregeln“. Lassen Sie sich nicht von „Kulturkämpfen“ abschrecken, machen Sie mit unserer Hilfe aus den Zitronen der Interkulturalität und Interdisziplinarität - frei nach Dale Carnegie - eine Limonade des produktiven, agilen und erfolgreichen Arbeitens.