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Hat New Work zu viel versprochen?

30.09
Karin Bacher

In unseren Projekten stellen wir immer wieder fest, dass ein und derselbe Begriff ganz anders gedeutet wird. Je nach Unternehmen und sogar innerhalb einer Organisation. In diesem Artikel geht es um New Work und wichtige Erfahrungen von Experten.

Martin Spilker, Director „Führung und Unternehmenskultur“ der Bertelsmann Stiftung, stellte unlängst auf der Plattform XING die Frage, ob „New Work wirklich ein Heilsbringer ist?“ Die Antwort ist für ihn klar: „New Work ist anstrengend, hat aber riesiges Potential“. Wo er dieses Potential genau sieht, führt er im Detail nicht weiter aus, verbindet seine Sicht jedoch gleich mit einer Empfehlung: „Es braucht eine klare Entscheidung für oder gegen New Work“. Dem ist unbedingt zuzustimmen, denn ein „bisschen New Work“, zum Beispiel nur für einzelne Abteilungen, hat in manchen Unternehmen schon regelrechte Neiddebatten gezüchtet gegenüber anderen, sich vernachlässigt und abgehängt fühlenden Abteilungen. Doch ein „ganz oder gar nicht“ ist in der Praxis eines etablierten Unternehmens nicht so einfach umzusetzen.

Es beginnt schon bei der Frage, was alles unter dem Begriff New Work verstanden werden kann. Ein Beitrag von „ManagerSeminare“ aus 12/2018 fasst es so zusammen: „Während für die einen New Work ein stylisches Großraumbüro ist, Projekt-Prototyping und Sprints in iterativen Schleifen, ist es für die anderen: schlechte Bezahlung, fehlende Sicherheit, Konkurrenz durch Roboter und Billig-Dienstleister aus Indien“. Schlagworte wie „Mitarbeiter ins Zentrum rücken“, „agiles Arbeiten“, „Digitalisierung“ und „Design Thinking“ gehören ebenso dazu wie „flexibles Arbeiten“ und „Home Working“. Modelle der Selbstorganisation und Hierarchielosigkeit markieren die Bandbreite der Definitionen, wie zum Beispiel das öffentliche und gemeinsame Festsetzen des Gehalts für alle Mitarbeiter (mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung), bis zum durchgestylten Büro mit Kreativzonen, in denen dann wenigstens ein Kickertisch (willkommen in den 80er-Jahren) für Stressabbau oder Förderung des Teamgeists sorgen soll.

Auch vom innovativen Arbeitsplatz ist die Rede, der „keine Wände, sondern Kokons, Raumtrenner und Sofas“ braucht und „mehr Dynamik und weniger Bürogefühl“ verspricht, wie in der Süddeutschen Zeitung Anfang des Jahres zu lesen. Dort wird die althergebrachte Büroumgebung auch schon mal als Epizentrum des Stumpfsinns und Keimzelle des Burn-outs geschmäht, während die auf der diesjährigen Kölner Möbelmesse vorgestellten Design- und Zukunftskonzepte unserer Arbeitsumgebung zumindest formal dem Bürofrust (wieder einmal) das Ende verheißen. Bestimmt wird es das Ambiente allein nicht stemmen können, doch die Tage der klassischen Einzel- und Großraumbüros sind gezählt. Gestalterische Offenheit ist gefordert, eine Multispace-Umgebung hat unbestritten Vorteile, die sowohl Anforderungen an konzentriertes Arbeiten, an Interaktion wie auch Privatsphäre zulässt.

Wie auch immer, New Work lässt sich kaum auf Äußerlichkeiten wie ein neues Ambiente mit Co-Working-Spaces reduzieren. Unsere Arbeitswelt wird nach wie vor in erster Linie inhaltlich zu definieren sein. Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit entwickeln sich dynamisch und abhängig vom Unternehmensgegenstand – und nicht zuletzt von den dort tätigen Menschen, deren Lernpotential und Veränderungsbereitschaft. Und dazu braucht es eine entsprechende Kultur und die daraus entstehende Haltung. Denn morgens ins Büro zu kommen und keinen eigenen Arbeitsplatz zu haben, sondern Desksharing mit den Kollegen zu betreiben, ist zunächst mit einer hohen Emotionalität verbunden. Unternehmen sollten sich professionelle Unterstützung holen, damit die Produktivität und die Laune nicht sinken.

Sicher ist nur, New Work kann nicht einfach über eine (mehr oder weniger ausgeprägte) Unternehmenskultur gestülpt werden, sie muss sich aus ihr heraus entwickeln. Gerade haben wir ein kleines Projekt abgeschlossen, in dem knapp 300 Mitarbeiter ein halbes Jahr auf New Work im Sinne von Projektarbeit mit modernen Kommunikationsmitteln, Arbeitsplätzen - dort wo die Arbeit am sinnvollsten zu erledigen ist und einer komplett anderen Führungskultur vorbereitet wurden. Am Kulturwandel und den nötigen Rahmenbedingungen waren Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen beteiligt. Geprägt von Vertrauen, Feedback und transparenter Kommunikation entdecken jetzt beide Parteien die Vorteile von New Work und haben Spaß daran, sich täglich neu zu vernetzen und auszutauschen.

Denn, davon bin ich überzeugt:

„Der „konsequente Kulturwandel“, den Spilker anmahnt, wird kaum im Hauruck-Verfahren gelingen. Eine gründliche Vorbereitung der angestrebten neuen Arbeitsformen und -methoden ist unverzichtbar“.

Von den zehn Grundsätzen, die Spilker für die Umsetzung der neuen Arbeitswelt empfiehlt, erscheinen vor allem diese beiden sehr wichtig und zielführend:

  • „Klären, was die Organisation wirklich braucht, und nicht, was die Organisation will“, und:
  • „Keine Potemkin’schen Arbeitswelten bauen, sondern authentische Arbeitskulturen“.

Dann stehen die Chancen gut, dass, was immer unter New Work gemeint sein kann, auch wirklich im gesamten Unternehmen ankommt. Am besten etabliert man feste Feedbackrunden, die überprüfen, welche Erfolge mit der neuen Art zu arbeiten zu feiern sind und an welchen Stellen ggfs. noch nachzujustieren ist.

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