Zu unseren Kunden zählen viele mittelständige Unternehmen sowie Konzerne.
Anbei finden Sie eine Auswahl erfolgreich abgeschlossener und laufender Projekte.
Es geht um ein internationales Technologie-Unternehmen mit Auslandsniederlassungen und insgesamt 2.000 Mitarbeitern. Unser Auftraggeber war der Leiter R&D. Die Abteilung R&D hat Schnittstellen zu vielen anderen Bereichen.
Das Unternehmen ist sehr hierarchisch aufgestellt und die Abteilungen agierten als Silo. Die Zusammenarbeit der Bereiche R&D mit relevanten Fachbereichen wie Marketing, Vertrieb, Produktion und Einkauf war nicht optimal, so dass die R&D seinen Auftrag, disruptiv innovative Ideen zu entwickeln nicht realisieren konnte.
Die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen sollte deutlich verbessert werden, damit die Informationen, Prozesse und Entscheidungen schneller fließen. Eine Innovationskultur sollte implementiert werden, so dass in deutlich höherer Frequenz neue marktfähige Produkte entwickeln werden können, die einen signifikaten Umsatzanteil einnehmen.
Um eine wertsteigernde Zusammenarbeit mit dem Unternehmen überhaupt erst möglich zu machen, haben wir zunächst mit dem Geschäftsführer gesprochen und ihn von den zu erwartenden Vorteilen überzeugt. Nachdem wir grünes Licht bekamen haben wir die Schnittstellen Manager zu einem Workshop eingeladen. Wir haben die Ist-Situation mit all ihren Stärken beleuchtet. Das Unternehmen ist erfolgreich am Markt, insofern muss es positive Aspekte geben. Wir haben ressourcenorientiert gearbeitet und die beteiligten Personen in ein positives Mindset gebracht. Dabei haben wir deutlich die bisherigen Errungenschaften betont. Der hier gewählte Ansatz heißt Appreciative Inquiry, was man ganz grob mit „wertschätzender Befragung“ übersetzen kann. Gleichzeitig gibt es Hürden und Schwierigkeiten, die wir in einem World Café analysiert (Stichwort: Wall of Pain) haben.
Anschließend definierten wir die Ideal World. Was würden sich die Führungskräfte wünschen, wenn Sie keine Limitierungen hätten? Es zeigte sich, dass sich die Führungskräfte in ihrem „Wunschkonzert“ viele Dinge wünschten, z.B. raus aus dem Silodenken, interdisziplinäre Teams, die sich im agilen Kontext sehr gut realisieren lassen. Dennoch gab es Vorbehalte, z.B. dass Kapazitäten in andere Bereiche abfliessen würden und deren Arbeitsleistung nicht mehr den eigenen Verantwortungsbereich zur Verfügung stünden. Wir haben dann einen „Inkubator“, also eine Art Keimzelle, gegründet und das Team interdisziplinär besetzt. Jeder Bereich, der bei der Produktentwicklung beteiligt werden sollte, war mit einer Person in diesem Team vertreten. Dieses Team haben wir in Scrum geschult und die Rollen Scrum Master und Product Owner aus dem Team besetzt. Ein Agile Coach hat das Team in den ersten Wochen tageweise begleitet. Am Ende des ersten Sprints haben wir das Team auf sein erstes Review Meeting vorbereitet und das Meeting vorher simuliert. Unser Ziel war, dass dieses Team ein tolles, interaktives Meeting durchführt, in dem jedes Mitglied seinen Beitrag zum ersten Produktinkrement präsentiert. Zum eigentlichen Review haben wir sehr viele Stake Holder und Interessierte eingeladen.
Die Besucher waren vom Entwicklungsteam, seiner offenen Präsentation, den Projektfortschritten sowie der lebhaften Kommunikation begeistert. Alleine die Tatsache, das unterschiedliche Bereiche wie Maschinenbau , Werkzeugbau, Einkauf, Vertrieb, Marketing intensiv miteinander kommuniziert und gearbeitet und ein Verständnis für die unterschiedlichen Perspektiven entwickelt haben, hat zu sehr guten Zwischenergebnissen und letztlich zu mehreren Patentanmeldungen geführt. Die frühzeitige Einbeziehung des Kunden , der sich dadurch ernst genommen und wertgeschätzt fühlte und die flexible Anpassung an neue Anforderungen hat die Kundenzufriedenheit erhöht und die Entwicklungszeit verkürzt.
Im gesamten Prozess lag der Knackpunkt nicht im Erlernen von Methoden oder dem Benutzen von Tools, sondern im agilen Mindset sowie in der Kommunikation. In späteren Phasen haben wir behutsam einzelne Teammitglieder ausgetauscht – zum Einen weil im Team neue Skills erforderlich waren, zum Anderen, um das verankerte Mindset auch in andere Teams zu übertragen. Die Mitglieder, die das Team verlassen haben, konnten diesen agilen Funken in die Organisation tragen. Die neuen Mitglieder haben sich ins Team integriert. In einer späteren Phase haben wir weitere Teams gegründet und diese „agilen Inseln“ miteinander vernetzt. Darüber haben wir Agilität viral im Unternehmen etabliert. Wir haben die Teams weiterhin tageweise begleitet und uns sukzessive aus dem Projekt zurückgezogen als klar war, dass die Teams eigenständig weiterbestehen können.
Die Abteilung R&D hat innerhalb von 18 Monaten mehrere hoch-innovative Produkte bis zur Marktreife entwickelt und zwei Patente angemeldet. Diese sichtbaren Erfolge haben dazu geführt, dass andere Abteilungen proaktiv durch uns prüfen ließen, ob der Einsatz agiler Methoden auch in ihrem Bereich sinnvoll sei. In einigen Abteilungen war dies der Fall, v.a. dort wo Projektarbeit anfällt und ein komplexes Umfeld mit einem hohen Grad an Unsicherheit herrscht. Darüber haben wir eine Skalierung der Agilität dort erzeugt, wo es sinnvoll war. Generell wurde über diesen Einsatz das Mindset und die Kultur im gesamten Unternehmen deutlich offener und kollaborativer. Das wirkte sich sehr positiv auf die Motivation der Mitarbeiter und deren Arbeitsergebnisse aus.
Ein Software Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern ist Tochtergesellschaft eines DAX Konzerns. Es hat uns mit einem Kulturwandel beauftragt.
Das Kundenunternehmen arbeitet in einem Bereich, in dem die Mitarbeiter in einer sehr starken Stellung sind – gute Software Entwickler werden händeringend gesucht. Die Mitarbeitermotivation war gering, die Fluktuation sehr hoch, die Qualität und Auslieferungszeit neuer Produkte war nicht ausreichend.
Durch einen Kulturwandel sollte diese Abwärtsspirale umgekehrt, die Motivation der Mitarbeiter gedreht und die Arbeitgeberattraktivität gesteigert werden. Im Ergebnis sollte die Auslieferung neuer innovativer Produkte massiv gesteigert werden.
Im ersten Schritt haben wir eine Analyse der Ist-Situation gemacht. Dazu haben wir zunächst das Top Management befragt, wo seiner Meinung nach die Herausforderungen liegen. Die geschilderten Probleme haben wir durch crossfunktionale und hierarchieübergreifende Interviews validiert. Dabei ging es uns darum, das Problem hinter dem Problem tiefgründig zu hinterfragen. Welche Kultur herrscht aktuell? Welches Mindset ist vorhanden? Wo sind Stärken des Unternehmens? Wo sind die internen Stolpersteine? Uns ging es um die Wertschätzung der vergangenen Erfolge aber auch um die Klärung der Potenziale.
In der nächsten Phase haben wir einen Kultur- und Werte Workshop durchgeführt. Das Ziel war die Erarbeitung einer Soll-Kultur auf Basis des ersten Werteentwurfs des Führungskreises. Außerdem ging es um die Entwicklung eines Idealbilds im Zusammenspiel von Menschen und Geschäftsmodell sowie Organisation. In der Analyse des Ist-Soll-Gaps wurden Entscheidungen der Veränderungstiefe getroffen. Wichtig war uns dabei, dass hier im Rahmen eines kollaborativen Prozesses eine von allen getragene Sollkultur verabschiedet wurde. Aus der Soll-Ist Analyse wurde ein Maßnahmenkatalog festgelegt inklusive Qualifizierungskatalog mit Training, Coaching, Prozessberatung, ein Management-Audit bis hin zur Kommunikationsstrategie des geplanten Kulturwandels. Um sicherzustellen, dass bei der Vielzahl an Maßnahmen eine hohe Qualität und Verlässlichkeit in den Prozess en herrscht, wurde beim Kunden ein Projektmanagement aufgesetzt.
Die Aufgaben: Koordination des Maßnahmenkatalogs (Trainings, Coachings, Prozessoptimierung), agile Abstimmung mit GF und Sounding Board, Kommunikationsstrategie realisieren, Berichtswesen, Ansprechpartner für alle Beteiligten zu sein.
Während der Umsetzung des Qualifizierungskatalogs wurden regelmäßig Feedbackschleifen eingezogen. Das Monitoring auf der Basis zuvor festgelegte KPIs , z.B. Mitarbeiterengagement, Arbeitsklima, zeigte erste positive Ergebnisse. Kleine Kurskorrekturen waren notwendig, die aufgrund der agilen Herangehensweise zeitnah umgesetzt wurden.
In einer Mitarbeiterumfrage wurde das Engagement und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit deutlich positiver bewertet. Die Anzahl der hochqualifizierten externen Bewerber ist mittelfristig gestiegen, die Fluktuation gesunken. Durch die optimierte Zusammenarbeit hat sich die Qualität in den Softwareauslieferungen und letztlich die Kundenzufriedenheit drastisch verbessert.
Steigerung der Innovationsfähigkeit und Agilisierung eines GF Bereichs
Automobil Premiumhersteller
Die Geschäftsführung hat ein Innovationslab errichten lassen und die entsprechenden Ressourcen freigegeben um Innovationsworkshops durchführen zu lassen. Im Rahmen einer Kommunikationsstrategie wurden der Sinn und die Zielsetzung der neuen Innovationsstrategie bekanntgegeben. Im Innovationslab ist seit nunmehr 3 Jahren ein Team, das die Anfragen aus dem Unternehmen bündelt, validiert und prüft, ob das Thema für eine Bearbeitung im Lab möglich ist. Unsere Rolle war und ist es, die Innovationsworkshops mit den internen Teams zu moderieren.
Im ersten Step führen wir mit dem Projekt Owner eine Auftragsklärung durch. Dabei geht es darum, die Situation und den Auslöser zu verstehen, warum der Workshop durchgeführt werden soll. Wir müssen verstehen, was die Zielsetzung ist, wer die beteiligten Personen sind usw. Ein interdisziplinäres Team ist sinnvoll, um im Workshop alle notwendigen Kompetenzen verfügbar zu haben. Im Falle von Produkt-, Prozess- und Serviceinnovationen ist Design Thinking eine sehr geeignete Methode, um zu wirklich neuen Ansätzen zu kommen. Uns geht es immer darum, dass nach einem Workshop bzw. während eines Projekts am Ende auch tatsächlich tragfähige Innovationen herauskommen.
Daher steht am Ende eines Projekt häufig ein „Pitch“, bei dem die Innovationen vor einem hochrangigen Gremium aus Entscheidern präsentiert werden. Findet sich dann ein Sponsor, kann die Entwicklung fortgesetzt oder realisiert werden. Andernfalls geht es darum früh zu lernen (Lernkultur!) was nicht funktioniert, das Thema zu modifizieren oder die Idee zu verwerfen.
Tiefgreifender Change durch den Einsatz von Software in allen Bereichen
Versicherung
Ähnlich wie die Bankenbranche ist auch die Versicherungsbranche direkt von der Digitalisierung betroffen. Viele Aktivitäten und Aufgaben, die heute noch von Mitarbeitern erledigt werden, können durch den Einsatz von Software und künstlicher Intelligenz automatisiert werden. Das führt dazu, dass sich die Arbeitsweisen der tangierten Personen massiv verändern bis hin zur Reduktion von Hierarchien sowie zum Abbau von Mitarbeitern. Für den technischen Change, z.B. die Implementierung einer Software, werden oftmals Unternehmensberatungen beauftragt.
Unsere Aufgabe ist es im Veränderungsprozess, die Menschen an die Hand zu nehmen und auf den Wandel vorzubereiten und sie dabei zu begleiten. Im engen Austausch mit der HR Abteilung wurde beschlossen, Change Agents auszubilden, die als Unterstützung vor Ort dauerhaft zur Verfügung stehen. Sie sind nun als Kommunikatoren, neben ihrer eigentlichen Aufgabe, im Einsatz und schaffen Transparenz, beantworten Fragen, stehen auch auf informeller Ebene als vertraulicher Ansprechpartner zur Verfügung.
Ein weiteres Thema ist das Coaching von Einzelpersonen. Insbesondere bei langjährigen Mitarbeitern und Führungskräften ist es wichtig, diese im Change zu begleiten. Denn häufig ändern sich Rollen und Aufgaben, was Unsicherheit und das Gefühl von Kontrollverlust zur Folge hat. Werden diese Emotionen nicht adressiert, entwickelt sich Widerstand, der das Gelingen des Projekts gefährdet. Dann macht ein empathisches Coaching Sinn, in dem offene Fragen und Emotionen besprochen werden können. Durch den Perspektivwechsel, den ein systemisches Coaching verursachen kann, werden neben scheinbar unüberwindbaren Hürden und Risiken dann auch Chancen entdeckt. Personen entwickeln schrittweise ein neues Mindset und eine Offenheit gegenüber der Veränderung.
Zudem werden die Führungskräfte im Rahmen einer Trainingswelle in der Kommunikation und Führung im Change befähigt. Stets gibt es auch hier die Möglichkeit, auf individueller Ebene, z.B. durch Coachings oder Workshops, persönliche Befindlichkeiten zu adressieren. Bis jetzt befindet sich der Change auf einem guten Weg.
Wissensmanagement
Marktführer im Bereich Logistik
Der Kunde plant in den nächsten Jahren viele Tausend neue Mitarbeiter einzustellen, den Servicegrad signifikant zu erhöhen und sich schneller an neue Anforderungen des Marktes anzupassen. Unsere Rolle: In Bezug auf die großangelegte Rekrutierungskampagne müssen die neuen Mitarbeiter schnellstmöglich eingearbeitet werden. Wir haben für den Kunden ein blended learning Train-the-Trainer Programm konzipiert, das aus 10 Modulen besteht. Zugrunde liegt ein rein digitaler Part, in dem sich die Teilnehmer Grundwissen zu Methodik, Didaktik und Psychologie anlesen können. Diese Basiskenntnisse bilden die Grundlage für das anschließende Präsenztraining. Hier werden die theoretischen Kenntnisse vertieft und im Training erprobt, Feedbackrunden und Wiederholung sorgen für eine Professionalisierung. Im dritten Schritt erfolgt je Modul eine Transfersicherung via Live Webinar.
Aus allen relevanten Fachbereichen durchlaufen mehrere hundert ausgewählte Fachexperten die Module, um letztlich einen zertifizierten Abschluss zu erhalten. Sie haben dann die Aufgabe, die neuen Mitarbeiter einzuarbeiten.
Digitalisierung
Bank
Der Kunde befindet sich mitten im Change, d.h. mehrere Wellen laufen parallel. Auslöser ist die Digitalisierung, aber auch sinkende Erlöse aufgrund der Niedrigzinspolitik sowie hohe Aufwendungen für die Restrukturierung. Die Belegschaft ist im Durchschnitt 20 Jahre im Unternehmen und die Kenntnisse im Bereich digitaler Tools und Social Media nicht wenig ausgeprägt. Unser Ziel ist es, die Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung von innen heraus nachhaltig zu vergrößern und interne Digitalisierungscoaches auszubilden. Deren Aufgabe würde es sein, in ihren jeweiligen Fachbereichen digitale Tools, deren Vorteile und Nutzung zu erklären, wenig technikaffine Mitarbeiter zu schulen und zu begleiten. Wir haben für den Kunden ein modulares Ausbildungsprogramm entwickelt. Der Kunde hat diese Initiative intern ausgeschrieben, so dass sich interessierte Personen für die 12-tägige Ausbildung bewerben konnten. Voraussetzung in den persönlichen Auswahlgesprächen waren u.a. gute Kommunikationsskills. Die ausgewählten Kandidaten haben wir dann im blended learning Format ausgebildet. Diese sind nun im Einsatz und multiplizieren ihr erworbenes Wissen mit dem Ziel, auf breiter Basis das Thema Digitalisierung zu verankern.
Einführung agiler Methoden in der IT
Telekommunikationsunternehmen
Der Kunde wollte seine Softwareentwicklung an die sich immer schneller ändernden Anforderungen anpassen und die Qualität der Produktauslieferungen erhöhen. Unsere Aufgabe war es, einen agilen Berater auf der Kundenseite zu installieren. Seine Aufgabe war es, die Teams in Scrum zu schulen, die Rollen Scrum Master, Produkt Owner zu beschreiben und in Absprache mit den Führungskräften die Rollen passend zu besetzen. Die Implementierung agiler Methoden bedingt immer auch einen Kulturwandel. Neben dem Training und der Begleitung der Entwicklungsteams hat der beauftragte Agile Berater auch die Schnittstellen und Führungskräfte darin geschult, wie agile Teams funktionieren, wie sich die Rolle der Führungskräfte verändert – weg vom „Command and Control“ hin zu „Servant Leadership“. Der Kulturwandel ist die eigentliche Challenge bei der Einführung agiler Methoden. Darum ist es elementar, hier gründlich zu arbeiten und die Stake Holder intensiv darauf vorzubereiten.
Alle Fragen rund um unser Angebot beantwortet Ihnen
Oliver Hofmann (Geschäftsführer).
oliver.hofmann@faircoach.de